Unser Kunde ist der wahre Boss!

"Wenn der Kunde pfeift, müssen Sie tanzen", sagt der schwedische Wirtschaftsphilosoph Kjell A. Nordstrom. Das Machtverhältnis zwischen Anbieter und Verbraucher hat sich umgekehrt. Der Kunde hat sich vom passiven Konsumenten zum aktiven Marktgestalter gewandelt. Nicht langer die Unternehmen, sondern deren Kunden bestimmen inzwischen die Spielregeln, nach denen 'verkaufen' gespielt wird. Der Kunde ist der wahre Boss. Er stellt die Anforderungen und die Unternehmen fuhren sie aus – und zwar bitte möglichst sofort! Wer nicht nach den Regeln der Kunden spielt, spielt morgen nicht mehr mit. Denn Geldscheine sind Stimmzettel. Damit wählen wir, oder wir wählen ab. Der Kunde hat heute die Macht – und damit im Unternehmen das Sagen!
Und wenn dem Kunden was nicht passt, bleibt sein Portemonnaie eben zu. Und er erzahlt online der ganzen Welt, warum!

Der Kunde ist der wahre Boss
Anstatt den bunten Werbewelten zu lauschen, beschaffen sich immer mehr Menschen die kaufrelevanten Informationen von Mitmenschen und nicht mehr direkt von den Anbietern. Unternehmen müssen sich – ob sie wollen oder nicht - daran gewöhnen, dass ihre Kunden die Pressearbeit, den Vertrieb und sogar Innovationsprozesse immer öfter selbst in die Hand nehmen.
Das Web 2.0 ist ihr Helfershelfer. Bewertungsportale und insbesondere die Business-Blogs – in ihren Anfangszeiten noch harmlos als Tagebucher im Internet bezeichnet - haben sich zu höchst einflussreichen Instrumenten von Kundenmacht entwickelt. Sie haben den Kunden zum aktiven Treiber eines neuen Marketing gemacht: dem Kunden integrierenden Mitmach-Marketing.
Marketing 2.0 wird es unterdessen genannt. So gilt es nun, von der Unternehmensspitze weg die internen Prozesse und Ablaufe sowie das Marketing und den Vertrieb mit den Kunden gemeinsam zu organisieren, anstatt diese, wie bislang gang und gäbe, einseitig zu berieseln oder ihnen zwangsweise das aufzudrucken, was das Unternehmen für gut und richtig hielt. Der treudoofe Kunde war gestern. Willkommen im Zeitalter der Partizipation. „Die starken Partizipationsenergien des Web 2.0 sind langst keine isolierten Medienphänomene mehr, sondern verändern Wirtschaft und Gesellschaft“, schreibt Andreas Häderlein in seinem Trenddossier. Ein basisdemokratischer Paradigmenwechsel ist dies, der jenseits der lauten Managementmoden auf eher leisen Sohlen daherkam. Nun ist er da. Jedoch …

Manager zeigen kaum Interesse an Kunden
Klassische Managementbucher beschäftigen sich mit allem Möglichen: mit Managementtrends und -methoden, mit Strategien, Leadership und Wertewelten. Über eines sprechen sie viel zu wenig: Über den Kunden. Der kommt höchstens in wohlklingenden Sonntagsreden mal vor.
Unternehmenserfolg verlangt aber nicht nur nach berechnenden Strategen, sondern vor allem nach Kundenverstehern, ausgestattet mit einem guten Bauchgefühl und der Gabe der Empathie. Jedoch ist – leider - unserer versachlichten, zahlenhörigen Führungselite auf dem Weg nach oben nicht selten der gesunde Menschenverstand abhanden gekommen. Das Tagesgeschäft hat sie dem Kunden entfremdet, der Bezug zur Basis ist verloren gegangen. Ihr Fetisch heisst Quartalsbericht. Kurzfristige Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen bestimmen die Denkmuster. Seelenlose Taschenrechner haben das Sagen. Und der Kunde spielt nur eine Nebenrolle.
Manager, die neu ins Unternehmen kommen, beschäftigen sich zuerst mit den Kosten, den Finanzen, der Organisation und den Mitarbeitern. Die Kunden werden kaum beachtet. Das ergab eine 2007 online durchgeführte Studie des IFAM Instituts in Dusseldorf. An der Befragung nahmen 211 Manager aus Konzernen sowie Unternehmen des Mittelstandes teil. Die Studie bestand nur aus einer offenen Frage: „Wenn Sie ein Unternehmen nicht kennen – welche fünf Aufgaben wurden Sie unabhängig von einer Detailanalyse auf jeden Fall anfassen?“. Weniger als fünf Prozent der Befragten nannten spontan die Wertschöpfung, die durch eine intensivere Auseinandersetzung mit den Kunden verbessert werden könne. Es sei erstaunlich, so das Fazit der Studie, wie selten den Führungskräften die Kundenwertorientierung in den Sinn komme. Der Kunde stehe nicht an erster, sondern an letzter Stelle. Studiert man den Stellenmarkt, so werden reihenweise kostenbewusste Manager gesucht. Und kundenbewusste? Fehlanzeige! Wer sich mit Führungskräften unterhalt, hort viel Prozessoptimierung, Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Selten hort man etwas über die Kunden. Viele kennen diese nur noch aus Budgetbesprechungen und Marktforschungsberichten. Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, was sie eigentlich mögen und wie man sie zu Immer-wieder-Kaufen bringen kann, der gehe öfter mal raus, beobachte sie und rede mit ihnen! Von Kunden kann man eine Menge lernen.
Analog dem CFO (Chief Financial Officer) brauchen Unternehmen einen CCO (Chief Customer Officer) in der Geschaftsleitung bzw. am Vorstandstisch. Er tragt das Wort Kunde im Namen. So ist er der 'Advokat der Kunden', der deren Interessen mit Leidenschaft vertritt - und alle im Unternehmen infiziert, das gleiche zu tun. Denn die einzigen, die das Überleben eines Unternehmens auf Dauer sichern, sind dessen Kunden. Und zwar begeisterte, ja geradezu glückliche, dem Unternehmen durch und durch verbundene treue Kunden, die zudem als aktive Empfehler das Neugeschaft sichern. Neben den loyalen und ertragsstarken A-Kunden rucken demnach zunehmend die ‚Market Mävens‘ in den Fokus. Das sind Fan-Kunden, die als vertrauenswurdige Berater, Meinungsbildner und vertriebswirksame Referenzgeber fungieren. Sie sind die wahren ‚Marktfuhrer‘, Navigatoren in einer zunehmend komplexen Business-Welt. Gerade bei strategischen Überlegungen wird immer noch viel zu oft übersehen, dass die effizientesten Wachstumstreiber all die Kunden sind, die die Angebote eines Unternehmens regelmässig weiterempfehlen. Dies tun sie allerdings nur unter folgender Bedingung: Man verschaffe ihnen tiefe Problemlosungen und gute Gefühle.

Management und Marketing heisst:
Menschen glücklich machen.
Das heisst im BtoB-Geschäft: den Kunden helfen, erfolgreicher zu sein.
Und das heisst im BtoC-Geschäft: den Kunden helfen, besser zu leben.

Kunden glücklich machen? Emotionen im Management?
Auch wenn nüchterne Sitzungszimmer, überfrachtete Powerpoints und gut gebaute Excel-Sheets eine andere Sprache sprechen: Verkaufen ist, genau wie Führen, nichts anderes als Emotionsmanagement. Was Mitarbeiter sich von ihren Chefs am meisten wünschen, ist Menschlichkeit. Und Kunden kaufen niemals Produkte, sondern vielmehr ein besseres, angenehmeres, bequemeres, sicheres Leben sowie dematerialisiertes wie Flexibilität, Zeit, Glück Ruhm, Liebe - und beruflichen wie privaten Erfolg. Und sie bezahlen Unternehmen für die Leistung, genau dies zu verstehen. Die Maximen des modernen Webburgers heisen: Offenheit, Gleichrangigkeit (Peer-to-Peer, PtoP), Selbstorganisation, vertrauensvolle Beziehungen und schnelle Interaktion. Und diese Maximen schwappen nun in die Offline-Welt.
„Der grose Erfolg des Internets liegt nicht im Technischen, sondern im Menschlichen begründet“, sagt David Clark vom Massachusetts Institute of Technology (MIT). So brauchen Manager heute mehr Menschenversteher-Wissen – und Emotionsfähigkeit. Denn Emotionen sind die wahren Treiber menschlichen Verhaltens. Hirnforscher liefern uns den klaren Beweis: Emotionen sind der kürzeste Weg ins Gehirn. Ohne Emotionen kommt keine einzige Entscheidung zustande. Wenn wir auch noch so stolz auf unser Denkhirn sind: Den ‚Homo oeconomicus’, der vollkommen rational agiert und nur auf seinen Nutzen bedacht ist, den hat es nie gegeben. Nicht im Consumer- Bereich und erst recht nicht im BtoB-Geschaft. Gerade in den scheinbar so kühlen Management- Etagen herrscht Emotion pur: Privilegien, Statussymbole, und das Inszenieren von Macht sprechen eine deutliche Sprache. Jede noch so ‚knallharte‘ Entscheidung ist unterschwellig von persönlichen Motiven geleitet - auch wenn die Manager dies vehement abstreiten wurden. Was sie meist nicht einmal mit Absicht tun, denn es fehlt uns der Zugang zum Unbewussten. Dieses tut seine Arbeit nämlich still und heimlich - was allerdings von Hirnforschern zunehmend dechiffriert wird. Das Überleben in den Markten der Zukunft wird massgeblich davon abhangen, ob im Management verstanden wird, wie das menschliche Hirn funktioniert.

Der Faktor Mensch entscheidet
Die knappste Ressource im Unternehmen ist nicht das Kapital, sondern es sind die Führungskräfte, die kundenfokussiert denken und handeln. Die so vehement geforderte Kundenorientierung kann allerdings nicht durch standardisierte Prozesse, dicke Handbucher und Betriebsanweisungen entstehen. Und auch nicht durch teure CRM-Software. Sie findet vielmehr freiwillig in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter statt. Deren Wollen lässt sich nur in Spiel-Räumen entfalten und eben nicht durch vorprogrammierte Systeme erzwingen. Ein enges Korsett von Standards und Normen erstickt jedes Wollen im Keim. Dann nämlich werden Kundenanliegen nurmehr prozesskonform abgewickelt. Jegliche Lust an inspirierenden, kreativen, begeisternden Problemlosungen geht gegen Null. Und individuelle Kundenwunsche bleiben auf der Strecke. Man ist vor allem darauf bedacht, die Regeln einzuhalten, denn der Qualitatsauditor naht. Die Erneuerung des Zertifikats ist wichtiger als das Kunden-glücklich-machen.
Kundenfokussiert statt prozessfixiert, so lautet die Devise. Dazu müssen sich ohne Ausnahme alle Unternehmensbereiche deutlich starker miteinander vernetzen, um abteilungsübergreifend das ganze Unternehmen und jeden einzelnen Mitarbeiter auf die Kunden auszurichten. Das hört sich banal an, ist es aber nicht. Viel zu oft wird uns Kunden immer noch erklärt, wie die Dinge zu laufen haben, wer für uns zuständig ist, dass man dieses zu tun und jenes zu lassen hat. Unternehmen geben oft so unglaublich viel Geld aus, um neue Kunden zu gewinnen. Doch kaum sind sie endlich eingefangen, wird an allen Ecken und Enden gespart: Mitarbeiter werden nicht trainiert, es sind zu wenige da, sie haben keine Lust – oder Frust. Sie werden schlecht geführt, sie haben keine Ressourcen, keinen Spielraum und keine Ideen, um Kunden zu begeistern und schliesslich zu loyalisieren. Die Kunden sollen sich einfugen und parieren. Diese allerdings fühlen sich gelangweilt, falsch verstanden, vernachlässigt, von oben herab behandelt - und schliesslich vertrieben.
Gerade als Bestandskunde hat man oft das Gefühl, ‚2. Klasse‘ zu sein. Bei meinem Autohändler zum Beispiel residieren schicke Verkäufer in designigen Büros im ersten Stock des Hauses und nehmen sich alle Zeit der Welt. Sie sind bestens geschult: Benimmregeln, Farb- und Stilsicherheit, das Namensgedächtnis, der Auto-Konfigurator, das Fragenstellen, die Standhaftigkeit im Rabattgesprach, das Einwand-Wegargumentieren – alles perfekt. Hat man, von solcher Kompetenz überwältigt, endlich gekauft, und braucht man dann mal Service, geht’s los: Am Telefon hängt man ewig in der Warteschleife. Am Servicecounter stehen die Kunden Schlange.
Die jungen Damen hinter dem Counter sitzen wie Hühner auf der Stange, schauen gequält freundlich drein und sind völlig überfordert. Als ich dieses Frühjahr – zugegeben, es war Hochsaison - spontan zum Reifenwechsel vorsprach und bat, doch in der Werkstatt mal zu fragen, ob noch eine Lucke frei sei, hiess es entrüstet: „Der Meister bringt mich um, wenn ich da jetzt anrufe.“ So lernt man dann: Ist man erst mal Kunde, dann ist man nur noch lästig.

Unkopierbar: die kundenfokussierte Unternehmenskultur
Unternehmen müssen danach trachten, nicht nur aus der Austauschbarkeit, sondern vor allem aus der Kopierbarkeit herauszukommen. So sind Preise in vielen Branchen heutzutage innerhalb von Minuten kopierbar. Produkte sind gelegentlich schon kopiert, bevor sie auf den Markt kommen, Prozesse und Fertigungsverfahren innerhalb von Wochen oder Monaten. Marken schaffen höchstens noch durch Emotionalisierung einen fühlbaren Unterschied.
Überleben im Markt heisst: Raus aus der Kopierbarkeit! Hierzu wird vor allem ein hohes Know-how im Bereich der Soft-Skills benötigt.
Am schwersten zu kopieren ist ein exzellenter Service, der immer neue Überraschungen bereithält sowie eine von Kompetenz, Sympathie und Vertrauen getragene Mitarbeiter-Kunde-Beziehung.
"Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr über die Produktqualität und Preise ausgefochten, sondern über die Unternehmenskultur", sagt Reinhold Würth, einer der erfolgreichsten Unternehmer der Welt. Und ich präzisiere: über eine durch und durch kundenfokussierte Unternehmenskultur. Sie stellt den einzigartigen, unverwechselbaren Gen-Pool eines Unternehmens dar. Sie ist unkopierbar.

Der Kunde: TOP 1 auf der Tagesordnung
Was das fur die Chefetage bedeutet? Kunden lassen sich nicht langer an Sales & Marketing wegdelegieren. Sie gehen jeden im Unternehmen an. Das heisst: Sie sitzen beim Vorstand im Chefsessel und mit dem IT-Mann am Computerprogramm. Der Controller ist ganz vernarrt in sie. Der Einkauf ist ihr Interessenvertreter und die Buchhaltung ist mit ihm auf du und du. Sie sind im Unternehmensorganigramm zu finden. Und in jedem Meeting erhalten sie den wichtigsten Platz:
Punkt eins auf der Tagesordnung. Denn: Der Kunde ist der wahre Boss.
Vonnoten ist also ein kundennahes Management und auch ein neuer Führungsstil: die kundenfokussierte Mitarbeiterführung. Das bedeutet:
Führungskräfte haben die Aufgabe, solche Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für die Kunden ihr Bestes geben zu können und vor allem: zu wollen.
Im unternehmerischen Wettbewerb erreicht man eine Vorrang-Stellung nicht langer darüber, was man macht, sondern nur mehr darüber, wie der Kunde dies wahrnimmt. Und für das Wie sind die Mitarbeiter zuständig. Jede Unternehmensstrategie ist nur so gut, wie die Mitarbeiter, die diese umsetzen.
Also brauchen Unternehmen couragierte, motivierte, kundenfokussierte, unternehmerisch mitdenkende, loyale, begeisterte, ja geradezu glückliche Mitarbeiter. Mit solchen Mitarbeitern lasst sich Grosses vollbringen. Sie sind nicht nur engagierter, sondern auch überzeugender. Sie sind glaub- und vertrauenswürdiger - und damit vor allem im Verkauf anderen überlegen. Mit solchen Mitarbeitern erreicht man eine Alleinstellung im Markt - und somit einen deutlichen Vorsprung im Wettbewerb der zunehmend gleichartigen Angebote. Ihr grösstes Erfolgspotenzial steckt in den Köpfen und Herzen Ihrer Mitarbeiter! In solchen Mitarbeitern, die ihre Arbeit und die Kunden lieben.
Um ein Unternehmen zu führen, das Bestand haben soll, braucht es viel mehr als nur den Blick auf die Finanzen und den Quartalsbericht. Klar, auf seine Kosten zu achten, ist eine unternehmerische Pflicht. Doch bei welchen Kostenblocken der Rotstift angesetzt wird, will gut uberlegt sein. Denn vor dem Geldverdienen steht der Kunde. „Das Beste für den Kunden ist das Beste für uns“, heisst es dazu beim überaus erfolgreichen Versandhaus Lands‘ End. Die Frage muss also lauten: Was ist gut und richtig für den Kunden? Doch immer noch heisst in vielen Unternehmen die strategische Entscheidung: Kostensenken vor Kundenzufriedenheit. Zahlenmenschen und Technokraten (und manchmal sogar Menschenschinder) haben das Sagen. Sie ersticken jede Kreativität im Keim.
Die Folge: Mittelmässigkeit mit ideenlosen Chefs, lahmender Bürokratie, ängstlichen Führungskräfte und verängstigten Mitarbeitern – und Kunden, die schnellstens wieder das Weite suchen.
Kreativität ist der Rohstoff für Ideenreichtum und damit die Schlüsselressource der Zukunft. Kopfarbeiter stehen im Zentrum der voranschreitenden Wissensökonomie. Doch nur in einem angst- und bedrohungsfreien Klima können neue Lösungen entwickelt und neue Wege beschritten werden. Angst produziert keine besseren Leistungen, sondern Starre. Und Konformität. Und Fehler. Wo Angst regiert, sinken Motivation, Innovationfähigkeit, Produktivität und Loyalität – und damit auf Dauer auch die Überlebenschancen am Markt. In solchermassen 'vergifteten'
Unternehmen herrscht Eiszeit, dort wollen weder Mitarbeiter noch Kunden gerne sein.

Zum ‚lachenden‘ Unternehmen werden
Lachende Unternehmen haben die Nase vorn. Sie sind resultate-orientiert, schwingen positiv und verfolgen Gewinner-Strategien. Solche Unternehmen sind kein Schlaraffenland. Sie bieten ihren Mitarbeitern vielmehr ständig neue herausforderungen - im Kern ihrer Talente und auf Wollen-Basis. Dort finden wir ein hohes Leistungsniveau, ein gut gelauntes Miteinander, eine von Vertrauen getragene offene und ehrliche Hin-und-Her-Kommunikation, gegenseitige Wertschatzung sowie vielfältige Anerkennung. Und Siegertypen, voller Stolz auf Höchstleistungen und Spitzenergebnisse.
In lachenden Unternehmen herrscht Spasgesumme, ein Treibhausklima für Glanzleistungen und ein Biotop für gute Ideen. Lachende Unternehmen ziehen die Besten wie magisch an. Sie legen damit eine perfekte Basis für Top-Performance und wirtschaftlichen Erfolg. Bei solchen Unternehmen kaufen wir Kunden gerne wieder ein. Und erzahlen der ganzen Welt davon.
Hohe Wertschöpfung entsteht durch hohe Qualität, durch hohe Innovativität und durch hohe Flexibilität. Doch nur unter optimalen Bedingungen können Spitzenleistungen entstehen. Was Unternehmen zunehmend weniger brauchen, sind die falschen Heilsversprechen der Management-Hypes mit dem eingebauten Zauberwort: kommt aus Amerika. Gerade, weil diese oft so unreflektiert übernommen werden, lauft in den Unternehmen vieles falsch. Die holde Frage, wie Drei-Buchstaben-Tools (BCM, TQM, KVP, BPR, BSC, CRM, MBO, CLV, BPO …) funktionieren, sollte also mal zurückgestellt werden. Denn solche Tools sind theoretisch, prozessgetrieben, nüchtern, kalt. Und meist zum Scheitern verurteilt, weil dabei Mensch Mitarbeiter auf der Strecke bleibt.
Die viel entscheidendere Frage lautet: Wie ‚funktionieren‘ Menschen? Was wir heute in Unternehmen am meisten brauchen, ist Menschlichkeit. Der ergiebigste Erfolgsmacher eines Unternehmens ist wohlweislich das virtuose Ausschöpfen der Mitarbeiter- und Kundenpotenziale.
Deshalb wollen wir uns verstärkt den Menschen zuwenden. Und – anstatt uns durch staubtrockene Theorien zu muhen - das Machbare in Angriff nehmen.
Bücher über Management und Mitarbeiterführung beschäftigen sich in aller Regel mit zweierlei: Mit der Führungskraft und mit seinen Mitarbeitern. Wir beschäftigen uns mit einem durch und durch dialogisch geprägten Beziehungsdreieck von Management – Mitarbeiter - Kunde. Kompromisslos ruckt es den Kunden in den Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten. Es verschafft ihm Platz in der Chefetage. Es stellt ihn mitten ins Personalbüro. Und es platziert ihn im Herzen der Mitarbeiter. Ich nenne das: die kundenfokussierte Unternehmensführung.
Das dialogisch geprägte Beziehungsdreieck zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden. Alle Aktivitäten sind - im Sinne einer kundenfokussierten Führung - auf den Kunden ausgerichtet.

Meine Definition der Führungsaufgabe:
Führungskräfte haben die Aufgabe, solche Rahmenbedingungen zu schaffen,
die es den Mitarbeitern ermöglichen, für die Kunden ihr Bestes geben zu können und vor allem:

zu wollen.

Autor: A. Schüller www.anneschueller.de